查看详情>> 1、业务流程基本概念介绍  【问题思考】：在企业实际流程管理中面临的问题与困惑？  从游戏开始，解释流程本质含义  在哈默定义中的流程和流程属性  流程与质量、内控体系的内在关系——突破认识的局限  流程与制度的联系与区别  质量、内控体系为制度的一部分  质量、内控体系与制度的同质性  体系的“过程性”要求  BPR和BPI的差异  优秀流程的含义  IBM信贷案例 2、流程管理体系全景  流程变革之本：构建正确的流程价值观  企业可视化的流程架构建模（全景式呈现企业的价值创造过程）  战略与商业模式分析  基于业务生命周期设计分层级的流程地图（案例：国内外著名制造型企业流程管理体系）  影响流程架构的关联要素分析与整合  基于流程地图审视组织结构中的空白区  演练：使用实例和工具进行企业流程架构设计 3、流程规划  流程规划概念  流程规划方法  定义和描述流程  案例：某通信公司IPD的年中规划 4、流程优化三部曲  流程分析  理解现有流程  结构化分析现有流程  评估流程现状绩效  评估流程活动  基准比较  利用要因分析树来总结问题  确定改进机会  案例：某通信公司通过终端产品产业链活动“合并”，达到交付周期缩短和降低成本的目标  流程设计  业务场景设计  结构化、层次化的流程设计  流程设计技巧  设计流程活动执行角色及其职责  设计操作指导或子流程  定义业务规则  定义流程KPI  定义系统功能需求  不断对新流程进行评估  流程文件模板说明  案例：通过“强化”定制环节，夯实大规模定制交付模式  流程推行  试点推行  全面推行准备度评估  全面推行 5、流程图画法——Design Flow和LOVEM图  流程图简介  流程图绘制的一些原则  绘制方式和绘制工具  LOVEM和Design Flow的绘制介绍  实用的小技巧 6、流程管理平台体系（让流程优化与固化成为一种习惯）  构建流程生命周期的管理循环  优化机会点识别与流程持续优化  机制的力量：让流程变革与固化成为一种常态行为 7、流程管理和其他管理方法结合使用  流程管理和质量管理  案例：流程管理和ODC结合应用  流程管理和人力资源管理（职位管理、绩效管理和任职资格）  流程管理和内控体系

查看详情>> 1、 研发成本管理战略及组织文化 研发成本管理战略必须从属于并符合公司总体战略，不能矛盾，避免“只见树木，不见森林”。战略只有融入政策、行为、意识，形成文化，才能避免流于口号，才能被真正执行。  缺乏研发成本战略的典型表现  研发成本管理战略  研发成本管理战略与公司总体战略的关系  研发成本管理战略的几种形式  成本控制原则  成本管理文化培养  成本管理意识宣传  优秀成本管理案例和人员宣传  危机意识、成本管理压力传递  成本管理方法培训和宣传  成本意识、成本管理文化评估 2、  二、研发成本管理方法 不少公司都了解成本管理的重要性，但往往因为缺少实际可操作的方法而无法执行，处于所谓“心有余而力不足”的尴尬境地，使研发成本管理仅仅流于口号，不能落实到实处。  目标成本法  价值分析VA/VE  作业成本法ABC法  质量成本管理  设计成本控制  实施成本控制  全生命周期成本管理  全流程成本管理  决策成本管理  归一化成本管理  软件成本管理  对外合作/外包  创新成本管理  风险成本管理  案例库建设和使用  专家库建设和使用  QCC圈 3、 研发成本管理流程 如何避免财经分析数字游戏？如何有效的实现成本管理？如何使相关制度措施落到实处，有效的流程控制是解决这一问题的关键。  概念/计划阶段  范围功能分析  目标成本  财经可行性分析  降成本报告  风险成本管理  开发验证阶段  价值工程  归一化等  成本监测与成本纠正  成本攻关  撤项  风险成本管理  发布阶段  改进总结  成本管理报告  过程审计  相关人员职责履行情况评估  生命周期管理阶段  降成本信息积累  价值工程  降成本优化项目  流程执行要点  重视评审  流程环节职责明确  职责履行评估 4、 研发成本管理组织、制度、人力资源建设 研发成本管理是一个系统工程，需要与之相适应的组织制度、人力资源建设作为基础。否则，一切都是空中楼阁。  组织  制度  成本管理制度  成本管理人事制度  基础数据积累和完善  基本财经数据  案例库  专家库  改进/降成本建议库  共享模块库  人力资源建设  任职资格  人员素质模型  全流程/全环节培养 5、 研发管理人员必备财经基础 研发管理人员不是会计，但是了解最基本的财经知识，能促进其有效与财经同事发沟通，并促进其理解成本管理，进而将成本管理融于行动。  研发必备财经基础  研发成本模型 6、 总结：研发成本管理实施要点

查看详情>> 1、  产品研发面临的挑战和问题  中国企业在产品研发方面面临的挑战  中国企业研发管理的十大典型问题  企业研发管理需要系统性的解决方案 2、 IPD（集成产品开发）体系的整体框架  IPD的核心思想  IPD的框架  IPD的方法论体系  研发管理体系的水平等级划分及演进  各级别的特征  研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？ 3、 产品战略与产品平台  产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。  核心战略愿景的意义、示例  产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键  产品平台与技术、产品线、产品之间的关系  不同产品类型的产品平台示例  产品平台战略规划的方法、步骤、示例 4、 市场管理与产品规划  市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法  缺乏市场管理与产品规划的危害及后果，示例  缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因  市场管理与产品规划的流程、步骤  市场评估，了解市场环境、分析市场机会，方法、工具、示例  市场细分，理解细分市场客户需求，挖掘产品开发机会，方法、工具、示例  组织分析，评估细分市场竞争力，评估产品开发优先级，方法、工具、示例  制定业务计划，制定产品线业务计划、产品开发路标规划，示例  企业如何建立市场管理和产品规划机制，示例 5、 IPD的产品开发决策评审  缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例  新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的  产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果  各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例  产品开发决策团队的组成、职责  产品开发决策低效的原因  企业如何建立高效的决策评审机制 6、 IPD结构化流程  产品开发流程缺乏结构化的危害、示例  IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次  IPD结构化流程的层次结构  集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程  IPD各阶段流程介绍  概念阶段流程  计划阶段流程  开发阶段流程  验证阶段流程  生命周期阶段流程  IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例  IPD支撑性流程简介  技术评审流程  项目管理流程  需求管理流程  配置管理流程  文档管理流程  新器件选购流程  质量管理流程  IPD关键支撑性流程之一——技术评审  缺乏技术评审的危害与后果，示例  技术评审点的设置、各技术评审点的内容  技术评审的过程  技术评审原则  如何建立高效的技术评审机制  IPD关键支撑性流程之二——项目管理  项目管理与IPD主流程的关系  IPD项目管理的特点  如何做好IPD项目管理  IPD关键支撑性流程之三——需求管理  IPD需求管理的重要作用  IPD需求管理方法、流程、示例  如何做好IPD需求管理  产品开发流程结构化的几个常见问题  不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同  企业如何建立适合自己的IPD流程 7、 IPD组织平台  产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制  职能制产品开发组织的特点、示例  项目制产品开发组织的特点、示例  矩阵制产品开发组织的特点、示例  产品开发组织常见问题及影响  IPD组织结构的特点  IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式  PDT在产品开发组织中的位置，示例  PDT与职能部门之间的关系  PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制  优秀的PDT经理是产品开发成功的关键  IPD对PDT经理的要求  如何培养PDT经理  不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台 8、 国内企业如何成功实施IPD  怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略  实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策  实施IPD变革的过程  IPD变革的关键成功因素  运用变革管理思想保障实施效果  案例：W公司实施研发管理体系的实践  案例：F公司实施研发管理体系的实践  案例：J公司实施研发管理体系的实践 9、 IPD如何解决贵公司产品开发中的问题  贵公司产品开发中的核心问题归纳  探讨：IPD可以提供的解决方案

查看详情>> 项目和项目管理的概念 什么叫项目 项目的特征 演练（确定项目名称） 什么叫项目管理 举例 项目管理全过程要做好哪些工作 产品开发中的主要项目管理活动 研发项目管理的重大挑战 研发项目成功和失败的主要因素 举例：某项目管理全景展示 产品开发项目目标的确定与需求管理 项目目标确定 演练：项目任务书的编写 有效产品需求管理的要求 统一产品开发需求的观念与意识 市场需求、客户、客户、产品开发需求的关系 .1.1 需求视角不同会有什么结果 产品开发需求流程总体框架 .1.2 需求管理的定义与定位 .1.3 阶段划分 .1.4 总体框架 .1.5 与其他流程之间的关联 .1.6 需求管理的职责范围 规范需求管理各个阶段工作的方法与工具 案例展示:某集成产品需求全过程展示 产品开发中的决策 在产品开发中决策的意义 在产品开发中应决策什么－－决策要素 高层领导在产品开发中扮演的角色 在产品开发中决策迟缓的代价 产品开发中决策团队的权力和责任 产品开发中决策点的设置 产品开发中决策点使用的文档模板（项目任务书和业务计划书） 产品开发中决策评审点介绍（概念决策评审） 产品开发中决策评审点介绍（计划决策评审） 产吕开发中决策评审点介绍（可获得性决策评审） 产品开发中决策评审点介绍（生命周期终止评审） 产品开发中决策评审点介绍（临时决策评审） 为何有的公司决策评审效率低 产品开发中决策评审效率的特征 产品开发中决策评审方法论 产品开发中决策评审流程 案例：某公司产品开发全景展示 产品开发的结构化流程 为什么把产品开发流程结构化 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务） 产品开发的阶段划分、举例 产品开发流程的文件体系 产品开发流程结构化的几个常见问题 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端 产品开发流程与项目管理的关系 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪 演练：产品开发流程的阶段划分与编制 研发项目过程 过程组 启动过程 项目立项 项目目标 项目开工会 项目开发环境 计划过程 产品开发计划的作用 项目计划制定的流程 项目计划制定的原则 项目计划制定的要素 WBS介绍（作用、示例） 任务时间的估计和计算 对高度不确定性任务时间的估算 PERT、关键路径和GANNT（介绍和示例） 产品计划如何分层 任务、角色与三级计划体系 完整计划制定举例 演练（各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径） 产品计划与资源计划的管理 资源实施对开发进度的影响 如何向关键路径要时间向非关键路径要资源 学员演练（关键路径练习） 控制过程 监控点管理 周/阶段工作跟踪与总结 偏差分析 跟踪挣值 计划变更 研发计划测评公式 研发项目计划控制中常见问题和解决办法 项目的分层实施与分层监控 研发项目控制手段：项目报告 研发项目控制手段：项目例会 研发项目控制手段：计划变更控制 研发项目控制手段：状态转移 研发项目控制手段：业务决策评审 研发项目控制手段：研发合同书管理 研发项目控制手段：项目审计 研发项目控制手段：项目风险管理 研发项目控制手段：项目度量管理 研发项目控制手段：技术评审 研发项目控制手段：需求跟踪 研发项目控制手段：成本控制 研发项目控制手段：QA状态报告 研发项目控制手段：过程裁减 研发项目控制手段：项目测试 研发项目控制手段：项目测评 演练与问题讨论 收尾过程 学员演练 研发项目团队 项目的组织形式 矩阵式组织结构（优点、缺点、应注意的问题） 如何组建产品开发项目组 业界成功的组建产品开发项目组介绍 项目经理的角色和职责 项目核心组成员的角色和职责 项目外围组成员的角色和职责 职能部门经理在产品开发中的角色和职责 引导者的角色和职责 研发项目经理应具备的技能 研发项目经理的素质特征和性格特征 项目经理如何培养所需要的能力 项目估计 估计过程 规模估计的时点 重估计及其时点 规模测量方法介绍 规模、生产率、工作量、进度之间的关系 代码行法LOC（分享业界统计数据） Wideband-Delphi方法 三点估计法PERT IBM在估计方面的通常做法 估计时的其他常用规则 学员演练——估计方法实践实际案例 项目风险管理 风险管理的意义与过程 风险类型 风险性质 风险优先级 风险管理的步骤 风险识别 风险分析 风险相应措施 风险监控 风险跟踪矩阵 风险管理的实践与经验 案例分析——项目常见风险及其应对办法讨论 研发质量认识 什么是质量、缺陷、失效、Bug及其关系 质量的概念 质量等级 过程质量与交付件质量 对质量的理解误区 质量管理概念 质量管理发展的几个阶段 全面质量管理 质量管理活动 质量策划、质量保证、质量控制、质量改进 质量管理的四个等级 业务流程、项目管理、质量管理三者之间的关系 质量活动介绍 Fagan检查法、走读与检视 代码复查表 技术评审 测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试） 其他质量保证方法 研发成本管理 成本概念 Quality is Free or not？ 什么是质量成本 预防成本 鉴定成本 失效成本 质量成本曲线 缺陷更正成本曲线 错误、缺陷、失效、Bug、问题等概述 业界质量成本的数据展示 项目预算与项目核算 成本管理与项目进度 价值工程 设计中构建成本 降低开发成本的基本方法 产品开发综合成本包括哪些内容 既能提高产品质量又能降低产品综合成本的方法（CBB的使用） 学员演练（各项目组讨论本项目如何体现市场意识、如何在设计中构建质量、|如何在设计中构建成本） 业内最佳产品开发指导思想PACE及IPD介绍，如何成功实施产品开发管理体系的优化 IPD的核心思想 IPD的框架 IPD的方法论体系 研发管理体系的水平等级划分及演进 各级别的特征 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？ 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） 案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨 变革失败的八大原因分析 成功实施变革的关键要素 企业如何实施变革管理 如何处理变革管理中人的问题 成功实施管理变革的案例分享

查看详情>> 一、新产品导入概述 什么是新产品导入？ 新产品导入目的是什么 目前业界主要新产品导入模式简介及比较 新产品导入的输入/输出 新产品导入有哪些特征 新产品导入的最低要求 影响新产品导入效果的因素 新产品导入的能力成熟度水平评估 二、新产品导入的流程、活动、组织与角色 新产品导入包括哪些活动？ 集成产品开发中的并行新产品导入 新产品导入的六大业务模块 新产品导入的组织 新产品导入组的角色和职责 新产品导入组与产品开发团队的关系 新产品导入组与制造的关系 新产品导入组与产品开发团队、职能部门的沟通 新产品导入组成员的汇报、考核和管理机制 三、面向工艺的管理 什么是ＤＦＭ＆Ａ 从制造的角度来看产品设计应该如何做？ 集成产品开发中的DFM&A有那些工作 元器件级的DFM&A 机械结构件的DFM&A 组件级别的DFM&A 整机级的DFM&A 工艺管理三个阶段：工艺设计、工艺验证、工艺管制 什么是可测试性设计（DFT） 基于产品生命周期全流程的测试策略 研发测试、转换测试、生产测试 研发测试与转换测试 测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机） 可测试性需求需要考虑的内容（示例） 单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA 测试的重点分析 产品开发过程中测试业务流程分析 企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展） 演练与问题讨论 企业的DFT 工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？ 四、产品试制验证管理 试制验证的策略 影响产品试制周期的因素分析 试生产策略分析 试生产如何才能发挥承上启下的作用？ 是否需要专门的中试阶段？ 中试放到研发部门还是放到生产部门？ 试制验证的准备 试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析） 试制人员介入产品开发过程的时机 如何进行试制准备（准备要素示例） 研发人员对试制准备提供的支持 试制验证的准入条件 面向制造系统的验证 研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化 制造系统的验证策略与计划 制造系统的验证方案 如何实施制造系统的验证： 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺） 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备） 结构验证 产品数据验证（BOM 验证、制造文档验证） 产品试制验证（质量、效率、成本） 批次验证报告，验证多少批才合适？ 如何推动验证问题的解决？ 面向制造系统的PMF（生产主记录）编写方法及其应用。 五、转产评审 研发人员如何支持新产品的转产工作 转产评审的评审组织如何构成？ 评审标准是什么？ 如何判定是否转产？ 评审流程与运作机制 演练与问题讨论：分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议 产品转产后的管理 新产品的试制效果评价 新产品的质量目标达成情况 工程变更管理 缺陷与问题管理

查看详情>> 一、 研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系） 3. 正确地做事（开发流程与项目管理体系） 4. 找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系） 5. 术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理） 6. 技术开发与产品开发相分离 7. 商业决策同技术评审相分离 8. 产品成功的标准是什么？ 9. 新产品开发流程与研发项目管理的关系 10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》 二、 产品开发的组织与团队 1. 产品开发组织存在的典型问题 2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式 3. 成功的产品开发团队具备的典型特征 4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？ 三、 产品开发的结构化流程 1. 产品开发流程优化的方法论（Design Flow） 2. 开发流程需要结构化的征兆 3. 开发流程优化的“七步成诗” 4. 产品开发流程如何结构化：分层分级 a) 结构化流程的层次划分 b) 业界的产品开发流程架构示例 c) 业界的产品开发详细流程示例 d) 业界的产品开发子流程示例 e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例 5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 a) 结构化的时机 b) 结构化的程度 c) 结构化容易陷入两个极端 d) 结构化如何与企业实际情况相融合 6. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为 7. 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程 8. 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程 四、 产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审 1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断） 2. 产品开发中业务决策的意义 3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 4. 高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 5. 业务决策团队的角色构成与职责定义 6. 产品开发中决策评审点的设置 7. 各业务决策点的评审要素 8. 产品开发中业务决策支撑 9. 业务计划实例讲解 10. 项目任务书实例讲解 11. 项目管理办公室（PMO） 12. 如何建立高效的业务决策机制 13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作 14. 产品开发过程中的技术评审有哪些？ 15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化 16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作 五、 项目的立项管理 1. 研讨：目前立项时遇到的问题 2. 项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？…… 3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》 4. 项目立项时应关注“四项基本原则” a) 市场可行性 b) 技术可行性 c) 商业模式-如何赚到钱？ d) 风险管理：定性描述 六、 研发项目的计划控制 1. 研发项目的计划模板如何制定？ 2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系 3. 项目计划控制中常见问题和解决办法 4. 项目的分层实施与分层监控 5. 监控计划 a) 监控点设置原则 b) 监控计划总揽图 c) 监控计划一览表 6. 项目控制手段：项目报告 a) 项目报告种类 b) 项目报告机制 7. 项目控制手段：项目例会 a) 项目例会种类 b) 例会议程和内容 8. 项目控制手段：计划变更控制 a) 变更控制流程 b) 计划滚动刷新 9. 项目控制手段：状态转移 10. 项目控制手段：业务决策评审 11. 项目控制手段：状态转移 12. 项目控制手段：业务决策评审 13. 产品规划要合理、且有节奏感 14. 项目多时，高层领导从事该做的事情 15. 质量管理：业务评审、技术评审 16. 计划监控：演示PERT图等，找关键路径 17. 计划模板 18. 情景化的知识管理 19. 项目资源使用曲线 20. 人员梯队化 21. 时间的阶段分布 22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》 七、 研发项目的风险管理 1. 风险和问题的区别 2. 风险的定性分析 3. 发生概率、影响程度 4. 演示：风险管理计划模板 5. 研讨：定性的风险分析描述 八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化 1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） 2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨 3. 变革失败的八大原因分析 4. 成功实施变革的关键要素 5. 企业如何实施变革管理 6. 如何处理变革管理中人的问题 7. 成功实施管理变革的案例分享

查看详情>> 一、案例分析：某案例公司成长的烦恼 1.企业成长过程中存在的问题 2.公司在产品市场管理方面存在的主要问题是怎么？ 3.企业成长的在产品市场管理方面的成功经验分享 二、产品管理的基本概念和框架 1、业界公司在产品管理方面存在的主要问题 2、产品管理的基本概念 3、如何界定产品、如何划分产品线 4、产品和项目的关系 5、产品管理的发展阶段 6、产品管理和项目管理的不同和联系 7、产品管理的体系框架和核心活动 8、产品管理的战略框架 9、产品战略愿景 10、产品平台战略 11、缺乏产品平台的问题、建设产品平台的好处 12、产品平台如何规划、管理 13、产品线业务计划 14、产品线规划的方法和输出 15、案例：如何进行产品定位和定义 16、产品管理的组织框架 17、产品管理的组织形式 18、采取矩阵管理的原因 19、产品线的常见团队介绍：IPMT/PMT/PDT/LMT 20、案例：产品线管理办、IPMT的框架和职责 21、产品管理的流程框架 22、产品管理各层流程间的关系 23、实例讲解：业界某公司产品管理体系举例 三、产品经理的定位、职责与素质模型 1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区 2.产品经理和项目经理的区别 3.产品经理的定位及工作职责 4.前端产品经理＆后端产品经理的划分 5.实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作 6.如何理解产品经理应该是一个“政治家” 7.成功的产品经理应该具备的能力 1)特征一：市场管理能力 2)特征二：产品开发管理能力 3）特征三：产品的上市管理能力（商业能 力） 4）特征四：跨部门的团队管理能力 5）特征五：领导力和人格魅力 8.产品经理的素质模型 1)应该具备的知识和技能 2)任职资格标准 3)产品经理的资格认证 4)产品经理的培养途径和职业晋升通道 9.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准 10.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册 11.演练与问题讨论 四、新产品的市场管理 1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2.产品经理如何发现利润区 3.市场机会的筛选和把握 4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系 5.产品市场管理流程的几个阶段 1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解 2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解 3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解 4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解 5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解 6.产品经理如何作产品的价值分析 7.实例讲解：某产品的价值分析案例研究 8.市场管理流程的输出――产品包的业务计划 9.实例讲解：产品包的业务计划书 10.产品经理如何参与市场管理流程 11.如何作产品的路标规划 1)产品版本规划的V、R、M介绍 2)实例讲解：某产品线的路标规划 12.如何进行产品市场需求管理 需求的搜集、整理、分析、分配、验证 13.演练与问题讨论、 五、产品的需求管理 1、业界公司在需求管理中的常见问题 2、需求的不同概念和含义 3、需求搜集分析实现过程的信息失真分析 4、需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍 5、运用$APPEALS收集需求的过程和步骤 演练：$APPEALS需求分析 6、常用的需求搜集方法和特点 需求搜集常用的技术活动 需求搜集常用的市场活动 需求搜集常用的售后活动 7、需求的分配、验证 8、市场需求和产品需求的关系 9、需求管理流程 10、实例讲解：需求管理的支撑平台 调研体系 IT工具 六、新产品的开发管理 1.产品开发团队的构成 1）穿全流程的产品开发团队的构成 2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3）产品开发过程中的突发事件如何处理 4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.产品的财经和成本管理 1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点 2)产品开发的投资与研发费用的管理 3)研发项目的敏感性分析 4)案例分析：研发预算书 6.演练与问题讨论 七、新产品的上市管理与生命周期管理 1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析 2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏，为何要把控产品的上市节奏 3.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 4.新产品上市的主要流程 1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布 5)发布计划的执行与监控 5.新产品上市的支撑流程 1)产品的命名管理 2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 3)产品上市的销售一指禅 6、产品生命周期管理要点 1）新产品上市后重大问题的跟踪管理 2）产品量产后新旧版本的切换管理方法 7. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 1)产品的早期试用管理 2)产品上市的效果评估 3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8、产品上市的“151”策略 9、实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料 10、实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容 11、演练与问题讨论 八、整合并优化产品线的业务计划 1.整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出） 2.建立细分市场产品包与产品线对应关系 3.组合决策标准（PDC） 4.组合路标开发的六个步骤 a)定义权重框架 b)确定所有的潜在项目 c)将项目划分为不同的组 d)根据权重框架给项目打分 e)确定项目间的依赖关系 f)将一个路标内的项目进行排序 5.整合为公司级的项目清单 6.通过管道管理优化项目优先级排序 7.整合产品线业务计划 8.制定产品线路标规划 9.演练：制定某产品线路标规划 九、产品经理如何管理整个产品团队 6.成功的实现角色转换 7.产品经理常用管理方法 1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP 8.如何构建产品团队 1)全流程的产品团队存在的典型问题 2)成功的产品开发团队具备的典型特征 3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位 4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验 5)核心小组组长的培养和任职资格管理 6)核心小组成员的角色和职责 7)扩展小组组员的角色和职责 8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责 9.产品团队成长的几个阶段 10.如何考核产品团队 1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 2)产品经理的考核 3)产品团队的常用的KPI指标 4)团队成员的考核 11.如何处理产品团队中的冲突 12.产品团队中几种特殊的人员如何管理 13.演练与问题讨论 十、产品经理的培养 14.常用的产品经理培养方法 1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2）设立产品经理，推行产品经理制，制定业务计划/营销计划 3）设立产品管理团队，处理好功能部门与产品管理团队的关系 4）推行组织及流程变革，实施端到端的产品线管理模式 15.正式的产品经理培养方法――资源池 16.什么叫资源池 17.建立资源池的目的 18.资源池建立的原则 19.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的释放 20.资源池的运作机构及职责 21.资源池工作推进的三个步骤及计划模板 1)启动阶段 2)发明阶段 3)推行阶段 22.实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制

查看详情>> 1、研发绩效管理概述 什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理与绩效考核的区别 为什么要进行绩效管理 员工的困惑 经理的困惑 对组织的回报 绩效管理的四大步骤 研发组织的特点 研发人员的特点及素质要求 研发管理者的特点及素质要求 研发组织的特点 小组讨论：研发绩效管理有何特点？ 2、研发关键绩效指标体系设计 KPI的概念 KPI体系建立的原则 KPI设计的几种基本方法 BSC(平衡记分卡) 应用BSC确定公司KPI(战略地图) KRA的概念 公司KRA及KPI鱼骨图 讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图、基于战略和流程的KPI体系设计方法、明确组织的战略和战略目标、确定公司的KRA及KPI、将公司KRA及KPI分解到部门、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标。将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形 成部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定，制作各部门KPI管理表。 案例分析：M公司研发KPI体系设计 小组演练：应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI 3、如何制定研发绩效计划？ 研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系 产品战略及规划 产品战略框架 产品战略愿景 产品平台战略、示例 产品线战略及规划的步骤及方法 产品线业务计划、示例 产品线项目组合及优先排序 产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例 项目任务书（Charter）、示例 演练：制定产品开发项目的项目目标 研发绩效计划制定流程 角色与岗位的概念 重新明确岗位的角色划分和职责 选择、分解KPI到角色和岗位 确定任职者在考核期扮演的角色 确定各KPI的权重 确定基本目标值和挑战目标值 检查 “KPI目标＋工作目标设定”模式 工作目标设定的SMART原则 演练：工作目标如何SMART化？ 各类研发人员的绩效计划示例 研发副总的绩效计划 项目经理的绩效计划 测试部经理的绩效计划 系统工程师的绩效计划 PQA的绩效计划 软件工程师的绩效计划 技术专家的绩效计划 业界优秀实践PBC介绍 PBC是什么？ 为什么要推行PBC？ 如何制定PBC？ PBC制定的要求 绩效目标之内容 赢的承诺（WINNING） 执行承诺（EXECUTION） 团队承诺（TEAMWORK） 如何制定个人绩效承诺计划 演练：运用PBC制定绩效目标 4、如何对研发人员进行绩效辅导？ 实施绩效辅导的目的 对员工的好处 对主管的好处 实施绩效辅导的方式 经常性指导 定期回顾 绩效辅导的误区 如何解决冲突 讨论：如何辅导不同类型的人 5、如何进行研发绩效考核及反馈 绩效考核为什么烦 绩效评估的时间安排 高层述职评审程序 员工绩效考核流程 矩阵组织下的绩效考核关系 绩效考核的信息来源 项目工作如何考核？ 部门工作如何考核？ 绩效评估估算规则、结果分级 绩效考核等级比例分配 讨论：关于强制分布和末位淘汰 绩效考核的误区 讨论：考核投诉为那般？ 绩效反馈流程 拟定面谈议程 确定预期结果 诊断绩效问题（绩效诊断箱） 营造气氛 驾驭沟通过程 填写考核表 角色扮演：绩效面谈模拟 6、绩效考核结果运用 绩效考核结果运用的领域 举例：GE的业绩奖励 绩效考核结果与薪酬挂钩 绩效与奖金挂钩的模式 举例：研发薪酬设计 职位技能等级工资制度 项目奖与季度奖/年终奖的比较 年终奖的计算方法 绩效管理与职业生涯 小组讨论：请分享贵公司的做法 7、如何有效实施研发绩效管理体系？ 实施研发绩效管理体系的条件 实施组织保障 实施步骤及过程管理 实施过程中容易出现的问题及解决办法 案例分析：W公司研发绩效管理体系的演变 案例分析：M公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法 案例分析：F公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法